|
Когда, заходит разговор о безопасности организации, то прежде чем выбрать систему безопасности, необходимо определить источник опасности. Источник опасности может находиться снаружи или внутри организации. Внешние источники опасности достаточно хорошо видны, их легче определить и построить системы безопасности по отношению к ним. А вот, внутренние источники опасности определить сложнее. Особенно если источниками опасности для организации становятся ее сотрудники. Определить, кто из сотрудников лоялен и безопасен, а кто осознанно или неосознанно наносит вред организации очень важная задача. К сожалению, реальных способов определить кто из сотрудников лоялен, а кто нет у руководителей занятых оперативным управлением не так уж много. Один из способов, это: разобраться в каких ролях предпочитают выступать сотрудники в организации.
Мотивационные роли в организации и люди, которые их играют. Морозов В.В. Раловец К.Э. Весь мир театр и люди в нем актеры. В. Шекспир
Современный бизнес – это большой театральный фестиваль, в котором огромное количество пьес разыгрывается на разных подмостках. Эти пьесы чаще всего глубокие импровизации, и люди в них играют различные роли, и сочетание этих ролей создает многообразие жанров от драмы до «комедии дель арт». Как в современном театре, все роли это вариации на классические темы греческого театра, так и огромное количество ролей в современном бизнесе, это вариации и сочетание семи основных ролей по типу мотивации и уровню иерархии в организации. Здесь есть свои герои и свои антагонисты. Итак, представляем вам эти основные роли: Инициатор (приверженный): Проявляет инициативу, в обстоятельствах в первую очередь ищет новые возможности. Вовлекает людей в сотрудничество. Видит глубокие взаимосвязи всех составных частей проекта. Имеет вдохновляющее видение последствий реализации проектов и его влияние на будущее, и более глобальные системы. Видит свое будущее и будущее проекта как одно целое. Берет всю ответственность за результат проекта и его последствия на себя. Определяет стратегию развития проекта. Принимает решения исходя из того, какой результат желаем и из того какие возможности будут в будущем. Энтузиаст (вовлеченный – вовлекающий): Легко вовлекается в новые идеи и проекты. С энтузиазмом развивает их. Привлекает к работе в проекте новых людей. Стремится вникнуть в суть и философию проектов и транслировать их дальше. Высокий уровень мотивации на достижение результата. При понимании сути проекта проявляет готовность разрабатывать конкретные технологии и последовательности действий по достижению результата. Видит сильное влияние проекта на свое будущее, понимает, как результаты проекта повлияют на его жизнь. Воспринимает весь проект целиком, но смутно осознает его влияние на более глобальные системы. Детализирует стратегию, превращая ее в технологию. Принимает решения, расширяя имеющиеся возможности. Проявляющий интерес (лояльный): Проявляет интерес, поддерживает результаты проекта. Вносит конструктивные предложения по улучшению проекта. Интересуется детальными инструкциями и технологиями получения результата в зоне его ответственности. Видит личные выгоды от реализации проекта и желает этих выгод. Отчетливо выделяет отдельные части процесса и заинтересован в их качественном взаимодействии. Берет ответственность за отдельные процессы и их взаимодействие на себя. Разбивает стратегию и технологии ее достижения на отдельные действия и мастерски их выполняет. Принимает решения исходя из того, что возможно в данный момент. Ожидающий («рабочая пчелка»): Ждет конкретных детальных указаний по реализации отдельных технологий и действий. Выполняет ровно столько, сколько поручено, не видит смысла в предложениях проявить инициативу. Видит только область своих действий, не интересуется смежными процессами и технологиями. Стремится избегать ответственности больше чем личный результат. Личные объекты мотивации и фокусы внимания мало соприкасаются с проектом. Избегает принятия решений, так как сконцентрирован на пошаговом выполнении проученного. Решения, которые принимает, направлены не на развитие, а на сохранение того, что есть. Ожидающий, как правило, выполняет роль «Рабочей пчелки», делающей большую часть конкретной работы. Он как солдат перед боем ждет команды своего командира и прекрасно осознает, что без него битва не будет выиграна. Его ожидание исходит из понимания того что, начав стрелять без команды, он не только не принесет пользы своему отряду, но и поставит его под угрозу. Численно ожидающих должно быть больше всего в группе. Саботажник: Ждет не только указаний, но и конкретной мотивации, для того чтобы начать действовать. Требует к себе внимания и контроля за выполняемыми действиями. Требует неоднократного инструктажа так, как склонен «забывать» важные пункты инструкций. Выполняет, как правило, меньше чем поручено. Не понимает, что своими действиями или бездействием приносит вред. Придумывает по поводу этого «правдоподобные» оправдания. Стремится перекладывать ответственность за свои результаты, а точнее за их отсутствие на других. Не видит и не желает видеть влияние своих результатов на весь проект в целом. Не испытывает личной заинтересованности кроме вознаграждения в результатах проекта. Многие цели и ценности не совпадают с целями и ценностями проекта и организации. Искренне не понимает стратегии и технологий реализации проекта. При принятии решений опирается на «случайные» предпосылки. Принимает решения, которые могут также «случайно» разрушить всю выстроенную стратегию. Диверсант: Требует не столько указаний и мотивации, сколько контроля и пристального внимания. Понимая, что его действия или бездействие приносит вред проекту, продолжает делать это. Как правило, стремиться объяснить это для себя и других тем, что он считает, что так будет правильнее. Часто мотивом такого поведения является «месть» за когда-то отвергнутые, личные проекты или амбиции. Стремится искать реализацию своего потенциала на стороне. Может использовать ресурсы организации для удовлетворения личных потребностей. Большинство целей и ценностей не совпадают с целями и ценностями проекта и организации. Оспаривает правильность выбранной стратегии. Может занимать позицию по отношению к выбранной стратегии «А, Баба-Яга, против!». Уходящий (отвергающий): Внутренне принял решение, что не будет работать в этом проекте. Находится в поиске того как с наименьшими потерями и с наибольшей выгодой для себя уйти из проекта или из организации. Отвергает практически все что ему предлагается. Стремится к отсутствию результата. Не выполняет практически ни чего из того, что поручено. Собственно говоря, он и ведет себя, так что и не хочется поручать ему что-либо ответственное. Свое будущее и личные цели видит за пределами проекта и организации. Нужно понимать, что простое механическое удаление такого человека нарушит равновесие в группе и приведет к тому, что его место займет другой.
Эти роли находятся в постоянном взаимодействии друг с другом. Между ними постоянно возникают отношения, наполненные бурлящими страстями. Они то сближаются, то отдаляются, вступают в поединки и заключают перемирия. Рассматривая мотивационные роли в контексте темы безопасности, можно увидеть, что наибольшую опасность представляют роли саботажника, диверсанта, и уходящего. Нужно понимать, что роли это не люди – актеры. Ведь актер может играть не одну роль в организации. Он может менять их. В одно время быть в роли энтузиаста, а в другое время в роли диверсанта. В одном проекте в роли ожидающего, а в другом проекте в роли саботажника. И наоборот, одну и туже роль в разных актах бизнес пьесы могут играть разные актеры. Саботажники, диверсанты и уходящие это роли, которые начинают играть сотрудники, которые не находят в организации точек приложения и возникают из несогласия с целями и ценностями организации или из несогласия со способами их достижения. Эти роли отличаются тем, что фокусы внимания, приверженности и деятельности этих ролей в большей или меньшей степени находятся за пределами организации. Организация при этом воспринимается, как вынужденная необходимость зарабатывать деньги, пенсию и многое другое. При этом реализуется внутренняя философия сотрудника «Я здесь до тех пор, пока… платят деньги, не напрягают работой, не ругают» и т.д. Это не означает что эти роли плохие. Это означает, что внимание человека играющего одну из этих ролей, направлено на что–то, находящееся за пределами организации. Этими объектами могут быть: семья, хобби, спорт и многое, многое другое. Один из способов уменьшить опасность, исходящую из подобной позиции, это поместить эти объекты в пространство смыслов организации. Например, если этим сотрудникам важна семья, то тем или иным способом можно ввести семью в пространство организации: организовать семейные праздники, выезды на природу с членами семей и т.д. Это повысит вовлеченность сотрудников в дела и ценности организации. Одна из причин, по которой сотрудник становится опасным для своей организации, это: некомпетентность и непрофессионализм. Справиться с этим видом саботажа и диверсии достаточно просто. Для этого нужно обучить сотрудника или найти более компетентного. Сложнее если человек высококлассный профессионал или занимает высокую должность в иерархии организации. Такого сотрудника заменить непросто и может быть именно в этом случае можно и нужно приложить достаточно усилий, для того чтобы сделать его приверженным. Еще одна причина того, что сотрудник переходит в роль саботажника, диверсанта, и уходящего это конфликты внутри организации. Ведь люди, играющие эти роли, как правило, это сотрудники с большим потенциалом, который направлен в сторону, которая не совпадает с выбранным направлением развития организации. У них обычно своя оригинальная точка зрения на новые возможности, которое часто дает более широкое видение перспектив развития. В том случае если эти точки зрения не принимаются, игнорируются и не адаптируются к выбранной стратегии, то это порождает неконструктивный конфликт, который приводит к тому, что сотрудник переходит в роль саботажника, диверсанта, или уходящего. Это порождает такие стратегии: «Ведь я вас предупреждал!», «Ведь я вам говорил!», «Вот случится катастрофа, и вы все увидите, как я был прав! Вы еще будете меня благодарить!». Исходя из этих мыслей и стратегий сотрудник в ролях саботажника, диверсанта, и уходящего начинает желать для организации именно этих катастрофических последствий. Это приводит к тому, что он осознанно или неосознанно подготавливает и создает именно эти последствия. При этом часто чувствует удовлетворение от свершившихся предсказаний, которые он сделал. Это создает парадоксальные ситуации, например, когда: · Сотрудник, предупреждает об опасности утечки информации и о том, что система информационной безопасности организации работает из рук вон плохо. · Его призывы и идеи в этой области игнорируются, он не бывает услышан руководством и коллегами. · Никакие меры не принимаются. · Он оставляет важные документы в месте общего доступа. Информация, заключенная в них становится открытой и попадает к конкурентам. · Это приводит к катастрофическим последствиям для организации. Она теряет часть доли рынка, которую занимала. · В организации вводят систему информационной безопасности. Сотрудник доволен! Его предложения, наконец, то услышаны! Таких и подобных примеров можно привести множество. Как с этим быть? Спросит нас пытливый читатель. Все очень просто. Для сотрудников, реализующих сценарий «А Баба-Яга ПРОТИВ!» необходимо создать качественно работающую систему обратной связи, которая позволит услышать: «а Баба-Яга ЗА, ЧТО?». Когда будет выяснено ЗА, ЧТО поручить именно Бабе-Яге ответственность за реализацию этого ЗА, ЧТО. Итак, если сотрудник говорит о плохо построенной системе информационной безопасности, необходимо выслушать его, понять его резоны, переформулировать претензии в цели и сделать его ответственным за выполнение этих целей. Таким образом, энергии этих ролей станут работать на пользу организации. Ведь опасности и разрушения, создаваемые этими ролями происходят именно от того что энергия, которая может и должна быть направлена на созидание, не принимается, подавляется, встречается с сопротивлением и не имея выхода накапливается. Тогда она приобретает вектор разрушения и вырываясь наружу сеет разрушения и хаос. В коллективе, в котором созданы условия для того чтобы все проявления ролей были приняты и использованы на созидание, начинает проявляться синергетический эффект и такой коллектив становится командой. Команда это сообщество с максимальной безопасностью для его участников и результатов его деятельности. По тому, что в команде нет избыточной энергии, которая остается невостребованной и приводит к саботажу и диверсии. Команда это группа с философией: «Я, выиграю тогда, когда выиграет каждый», «Я, выиграю тогда, когда выиграет организация» это внутренняя философия сотрудника «Я здесь для того, чтобы…». Это отличается от философии саботажника и диверсанта: «Я, (моя идея) победят, даже если остальные проиграют!». Все это порождает мысли типа : «Вот если бы у нас была команда!». Формирование команды это не одномоментный результат который может быть создан за одно событие тренинг, вечеринку, и т.д.. Это как репетиции в театре в котором ставится спектакль под названием «ЖИЗНЬ». И в процессе репетиций пьеса становится легче и азартнее в ней появляется юмор и творчество. И когда приходит время и в жизни организации наступают трудные времена, которые неизбежны в любом живом деле, вот тогда командность проявляется во всей силе. Как формировать командность? Каждый руководитель и менеджер по персоналу решают по своему. У кого-то, достаточно внутренних ресурсов творчества, осознанности и умения. Кто-то, привлекает тренеров и консультантов, таких как авторы этих строк. В любом случае, это увлекательный и азартный процесс. Итак, короткое резюме сказанного выше: Каждый человек в организации играет профессиональную и мотивационную роль. Область приверженности и безопасности для организации это внутренняя философия сотрудника «Я здесь для того, чтобы…» зона потенциальной опасности это внутренняя философия сотрудника «Я здесь до тех пор пока…». Сотрудник в любой роли изначально преследует позитивное намерение, то есть хочет пользы для организации. Смысловое пространство организации всегда можно изменить таким образом, чтобы сотрудники желали безопасности и процветания организации. Всегда есть способы перевести потенциально опасную роль, в роль приносящую пользу. Все роли взаимосвязаны и сбалансированы. Простое удаление саботажников и диверсантов приведет к тому, что их роли примут на себя другие сотрудники. Всегда полезнее придумать, как использовать энергию диверсанта и саботажника на пользу. Командность это ценность, которую невозможно оценить с точки зрения: «Мы достигли командности, нам больше некуда расти». Помните, вы всегда можете стать еще более командной организацией. Командностью необходимо заниматься специально. Это редко возникает само собой. Успехов вам на этом пути! |
