Внешняя среда

Внутренняя среда

Уровень ответственности

Уровень кооперации и взаимозаменяемости

Уровень открытости

Пример

Группа

Стабильная, мало подвижная,

Ригидная, малоподвижная направлена на поддержание статус-кво, нет направленности на развитие основная стратегия «выживание».

Низкий, нет принятия ответственности на себя. Делегирование ответственности руководством часто не происходит, из-за желания тотально контролировать все процессы.

Уровень кооперации низкий, конфликтный. Основная стратегия «Я – незаменимый работник».

Уровень открытости низкий много сплетен и пересудов. Закрытость личностных ресурсов сотрудника, стратегия «Я не скажу, что я это умею, иначе меня нагрузят дополнительной работой»

Бюджетные организации, компании монополисты, военные и полувоенные организации. Сотрудник  воспринимается как человек-функция.

Коллектив

Стабильная -  средней подвижности, постоянные партнеры, малое конкурентное давление.

Малоподвижная, медленная ротация кадров, смена функций и должностей происходит редко. Основная стратегия «пошаговое развитие».

Уровень ответственности вынужденный, то есть ответственные назначаются руководством, часто без согласия сотрудника. Такая передача ответственности встречается с сопротивлением. Ответственность принимается скорее за процесс, чем за результат

Уровень кооперации средний, тогда, когда без нее уже не обойтись.

Уровень открытости средний, личностные ресурсы доступны, но требуют постоянной мотивации и компенсации.

Стабильный с низким уровнем риска  бизнес.

Сотрудник воспринимается как ответственный - исполнитель.

Команда

Подвижная, быстро меняющаяся, высокое конкурентное давление,

Подвижная, цели и задачи меняются часто, требуют полной включенности в результат деятельности.

Уровень ответственности высокий, приветствуется принятие ответственности сотрудником на себя.

Ответственность принимается, прежде всего, за результат, чем за процесс.

Уровень кооперации высокий, сотрудники заинтересованы в совместной работе. Предлагают поддержку сами, когда видят, что она необходима.

Уровень открытости высокий, сотрудник сам предлагает свои ресурсы, которые принимаются с благодарностью.

Мобильный с высоким уровнем риска и ликвидности бизнес.

Сотрудник воспринимается как автор и творец, среди равных.

Группа—коллектив—команда  этапы развития.

Существует несколько видов функционально-коммуникативных сообществ в организации с различной философией взаимодействия между людьми.

Эти виды можно определить следующим образом:

Группа. Группе характерна постоянная потеря энергии и ресурсов во взаимодействии людей друг с другом. Эта потеря происходит во время конфликтов, возникающих из-за дублирования функций, избегания ответственности, неоправданно высокого контроля. При таких условиях функционирования можно говорить о том, что группа из 10 человек, где каждый обладает, например, 10-ю единицами энергии, способна совершить полезной работы на 70 единиц.

10*10=70

Остальные 30 единиц  энергия затрачивается на «трение»  друг с другом. Философия такого взаимодействия: «Я выиграю, а ты проиграешь», «Я выиграю, за счет тебя», «Если я вижу что проиграю, я сделаю так, чтобы все проиграли». Понятно, что с такой философией внутри группы потери будут неизбежными.

Коллектив характеризуется тем, что каждый человек является вкладом в общее дело, ровно настолько, насколько от него требуют. В этом случае 10 человек, обладающих 10-ю единицами энергии каждый, способны совершить полезной работы на 100  единиц.

10*10=100

При таком взаимодействии практически нет потерь на межличностные конфликты. Такой форме взаимодействия характерна философия «Я выиграю сам, и ты выигрывай, как можешь сам», «Я выиграю, без тебя».

Команда – форма взаимодействия, в которой проявляется «синергетический эффект». За счет взаимодополнения, принятия ответственности за общий результат, открытости при обмене ресурсами становится возможным результат, не доступный при других видах взаимодействия. В этом случае 10 человек, обладающих 10-ю единицами энергии каждый, способны совершить полезной работы на 130  единиц.

10*10=130

При таком взаимодействии нет потерь на межличностные конфликты, на выяснение функциональной ответственности, дополнительное стимулирование к деятельности,  при этом начинается волшебство командного духа и формируется настоящая корпоративная культура. Такому виду взаимодействия характерна философия «Я выиграю, тогда, когда выиграешь ты», «Я выиграю, когда мы все выиграем».

Когда руководство организации решает создать команду в первую очередь необходимо оценить стоит ли это требующихся затрат и усилий. Потребность формирования команды тем выше, чем выше подвижность бизнес-среды, необходимость освоения новых продуктов, услуг, технологий и т.д.

В таблице приведен сравнительный анализ того, на каком этапе и в какой среде необходимо создавать команду.

Бизнес-команда – общность людей (5-20 человек), разделяющих цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности. Люди в команде принимают на себя ответственность за конечные результаты, имеют взаимодополняющие навыки, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли), имеют взаимоопределяющую принадлежность  к данной общности людей. Главный результат командного взаимодействия – взаимное усиление интеллектуальных и творческих способностей каждого участника команды. Достигается результат, непосильный для обычной группы специалистов.

На удивительном и полном открытий пути от группы к зрелой команде, как и при формировании характера человека, поведение группы невозможно точно предсказать. По мере развития команда проходит определенный ряд последовательных этапов.

Первый этап: притирка

На первый взгляд команда выглядит деловой и организованной, но на самом деле люди смотрят друг на друга и пытаются определить, насколько глубоко им хочется во все это влезть. Подлинные чувства часто скрываются, кто-то один повышает свой авторитет, а взаимодействие происходит в привычных формах. Подлинного обсуждения целей и методов работы почти нет. Люди часто не интересуются своими коллегами, почти не слушают друг друга, а творческая и воодушевляющая коллективная работа фактически отсутствует.

Второй этап: ближний бой

Многие команды проходят через период переворота, когда оценивается вклад лидера, образуются коалиции и группировки, разногласия выражаются открыто и остро. Личные взаимоотношения приобретают значение, проявляются сильные и слабые стороны людей. Команда  начинает обсуждать, как достичь согласия, и пробует улучшить взаимоотношения. Иногда происходи силовая борьба за лидерство.

Третий этап: экспериментирование

Потенциал команды возрастает, и встает вопрос, как использовать имеющиеся теперь способности и ресурсы. Часто такая команда работает рывками, однако есть энергия и интерес понять, как можно работать лучше. Методы работы пересматриваются, появляется желание экспериментировать, и принимаются меры по повышению производительности.

Четвертый этап: эффективность

Команда  приобретает опыт в успешном решении проблем и использовании ресурсов. Акцент делается на эффективном использовании времени и на уточнении задач. Сотрудники начинают гордиться своей принадлежностью к «команде-победительнице». На проблемы смотрят реалистически, и  решают их творчески. Управленческие функции плавно переходят от одного сотрудника к другому, в зависимости от конкретной задачи.

Пятый этап: зрелость

В зрелой команде действуют прочные связки между ее членами. Людей принимают и оценивают по достоинству, а не по претензиям. Отношения носят неформальный характер, и приносят удовлетворение. Личные разногласия быстро устраняются. Команда  превращается в благополучную ячейку общества и вызывает восхищение посторонних. Она способна показывать превосходные результаты и устанавливает высокие стандарты достижений.

Для достижения такого результата важно, чтобы соблюдались следующие условия:

· Все члены команды четко представляют себе цели  и преимущества совместной работы.

· Умения каждого человека известны остальным и функции распределены.

· Организационное строение команды соответствует выполняемой задаче.

· В команде идет поиск новых более совершенных методов работы.

· Развита самодисциплина, позволяющая эффективно использовать время и ресурсы.

· Созданы достаточные возможности, чтобы собраться и обсудить любые вопросы, разрешить конфликты.

· команда поддерживает своих членов и создает тесные взаимоотношения

Отношения в команде открытые, и она готова встретить любые трудности и преграды на пути эффективной работы.

Возврат к  списку статей